?隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,零售業(yè)也逐漸互聯(lián)網(wǎng)化。針對零售業(yè)務(wù),如何將其線上化?本文將針對垂直商城、平臺商城、分銷商城,分別探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設(shè)初期應(yīng)該思考清楚的核心關(guān)鍵點(diǎn)。
人會焦慮,企業(yè)也會焦慮。現(xiàn)今環(huán)境下,零售終端企業(yè)越來越焦慮,所以會在各種互聯(lián)網(wǎng)名詞沖擊下,想將零售終端業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化,想象著線上數(shù)據(jù)帶來GMV的指數(shù)級上升。但其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具,我們無論是做平臺,做垂直電商,做社區(qū)團(tuán)購,本質(zhì)上,我們做的還是零售的業(yè)務(wù)。
既然是零售業(yè)務(wù),那么咱們就接地氣的將線上零售業(yè)務(wù)思考清楚。別被【私域】、【SCRM】、【分銷】、【裂變】……這些詞迷惑了眼睛。
筆者針對垂直商城、平臺商城、分銷商城來分開探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設(shè)初期應(yīng)該思考清楚的核心關(guān)鍵點(diǎn)。
一、垂直商城
做商超在線化的【多點(diǎn)】,做藥品及時(shí)配送的【叮當(dāng)快藥】,做網(wǎng)紅產(chǎn)品的【蘇小糖】,其存在的核心點(diǎn)是什么?
【多點(diǎn)】由于商城支付場景及疫情期間的隔離等原因,有過一段時(shí)間的流量高峰期。
【叮當(dāng)快藥】目前面臨是追求GMV還是深耕自營的困境。
【蘇小糖】火出圈后,賣糖曾一年賣一個(gè)多億,但現(xiàn)今和很多網(wǎng)紅奶茶一樣面臨業(yè)績下滑窘境。
所以垂直電商不太容易追求體量,追求GMV的爆發(fā)。更多的是追求一批高粘性的用戶,只要有高粘性用戶,垂直商城就會有存在的價(jià)值。
筆者曾經(jīng)歷過兩次垂直商城系統(tǒng)建設(shè),第一次是公司想發(fā)展線上商城,但最終沒有做起來;第二次是公司與幾個(gè)第三方企業(yè)有用戶類權(quán)益資金兌換場景(類似給銀行做積分商城),雖然月GMV不高,但凈利客觀,且做了很多年,期間經(jīng)歷了第三方多次加點(diǎn),疫情等情況,GMV依然堅(jiān)挺。
所以垂直商城的核心是需要一批高粘性的用戶,可以是類似小紅書這樣被內(nèi)容吸引的,可以是小米商城這樣的忠實(shí)粉絲,也可以是筆者經(jīng)歷的第二個(gè)垂直商城這樣的渠道用戶。
二、平臺商城
作為C端消費(fèi)者,買3C產(chǎn)品,我還是會習(xí)慣去京東;買生活品我會去拼多多;買急需品我會去美團(tuán);買驚喜我會去社區(qū)團(tuán)購平臺。這些背后的邏輯代表了各平臺安身立命之本。所以討論平臺商城之前,我們可以先研究一下各平臺的戰(zhàn)略核心:
1. 成熟平臺核心
(1)淘寶
阿里在今年天貓or淘寶的選擇中,將自己的【安身立命之本】答案選擇為回歸淘寶。淘寶初期擁有千萬個(gè)中小賣家,將淘寶平臺的SKU、銷量給支撐起來。現(xiàn)在天貓的大賣家也能支撐一定量SKU、訂單數(shù),為何馬云認(rèn)為淘寶>天貓?
淘寶給我們的原始第一印象是SKU的豐富與高性價(jià)比,當(dāng)年千萬個(gè)剁手的娘們是這一印象的最好印證。但是當(dāng)流量給了大賣家后,中小賣家沒有動力與資源去做商品創(chuàng)新;同時(shí)大賣家天然的流量優(yōu)勢,又造成了商品議價(jià)權(quán)的丟失。
所以淘寶作為一個(gè)線上平臺,他安身立命之本應(yīng)該是【千萬個(gè)中小賣家】,讓中小賣家的創(chuàng)新力再把億萬個(gè)喜愛“逛街”的女人帶回淘寶。
(2)京東
我們生活中會發(fā)現(xiàn),女性更愛擼貓,男性更愛遛狗。不信可以做個(gè)部門調(diào)查,你部門中養(yǎng)貓、狗的男女占比。所以天貓、京東的貓狗大戰(zhàn),背后就是消費(fèi)主力群體的認(rèn)知戰(zhàn)場。
作為男性,我信任京東品質(zhì)的原因是,信任它背后的供應(yīng)鏈,信任它背后供應(yīng)鏈帶來的品質(zhì)保證。所以我們會討論京東的城市中心倉,討論京東的物流體系。 在疫情期間我們會發(fā)現(xiàn)各平臺送不了貨時(shí),京東可以。(當(dāng)然這個(gè)講的是京東自營,疫情期間被京東第三方商家給傷害到了。)
所以京東的【安身立命之本】應(yīng)該是【京東供應(yīng)鏈】,當(dāng)它出現(xiàn)了其他平臺的高比率假貨時(shí);當(dāng)它的配送時(shí)效與其他B2C平臺相差不大時(shí);當(dāng)京東的送貨上門服務(wù)越來越差時(shí),就是它丟掉他根本的時(shí)候。
(3)拼多多
這個(gè)網(wǎng)上討論的內(nèi)容有很多透徹且詳盡的資料,筆者就不再贅述了。
(4)美團(tuán)
美團(tuán)的安身立命之本是平臺商家(SKU)?是平臺買家(流量)?還是平臺騎手?
我們?yōu)槭裁慈ッ缊F(tuán)上進(jìn)行購物?當(dāng)我對這個(gè)問題進(jìn)行思考時(shí),我會發(fā)現(xiàn),我去美團(tuán)上購物的理由是,我相信它同城一小時(shí)達(dá)的承諾,他能滿足我及時(shí)購物的需求。這個(gè)需求是明確的,不會像原來逛淘寶那樣不明確。
在美團(tuán)上,我的選購市場不會超過10分鐘,所以SKU數(shù)對我來講不是那么重要。但是當(dāng)下雨天,發(fā)現(xiàn)沒有騎手接單時(shí),我在美團(tuán)上購物的焦慮感就起來了。如果它變成了3小時(shí)達(dá),半日達(dá),次日達(dá),這個(gè)時(shí)候,我在美團(tuán)上購物的欲望與需求就會降低很多。
所以美團(tuán)的【安身立命之本】是【平臺騎手】,是做到一小時(shí)達(dá)的時(shí)效。
2. 自建平臺核心
很多中小企業(yè)或者發(fā)展型公司在做創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí),普遍不會用方法論去指導(dǎo)規(guī)劃,不是說不用方法論就一定是錯(cuò)誤的,就像滴滴成為獨(dú)角獸之前,也是BOSS看好一個(gè)場景,就開干了。只是方法論可以規(guī)避很多明顯的方向錯(cuò)誤。
所以很多要開展平臺商城的自建工作者,我們要問一下自己,我們平臺核心要解決的場景是什么?京東解決了電腦城買3C產(chǎn)品的信任問題,滴滴解決了線下打車不確定性問題……那么你們的平臺商城解決的是什么場景?
自建平臺的核心可以從以下幾點(diǎn)方面進(jìn)行考慮:
(1)平臺規(guī)劃:B2C or O2O
不是說B2C和O2O不能共存,就像淘寶也一度要做本地生活,美團(tuán)也在發(fā)展B2C商城業(yè)務(wù),只是這些都是在解決核心場景后的衍生。
如果決定做好本地生活服務(wù),那么就堅(jiān)定做O2O;如果決定死磕產(chǎn)品供應(yīng)鏈,有許多產(chǎn)品渠道優(yōu)勢,像京東、像拼多多,那么就堅(jiān)定做B2C。B2C天然是在前端透傳商品,O2O更多透傳的是店鋪。在平臺建設(shè)初期,就堅(jiān)定的選擇一方做,而不是都做。
①O2O是做即時(shí)配送,還是做到店
O2O的場景大致是分為兩種:即時(shí)配送,到店服務(wù)。像美團(tuán)做的是即時(shí)配送,大眾點(diǎn)評做的是到店服務(wù),所以天然的后續(xù)很多配套產(chǎn)品模塊規(guī)劃都是往這兩種做傾斜。
自配、第三方配對接都是往即時(shí)配送做的業(yè)務(wù);
門店收銀助手、門店直播、到店付等場景做的是到店服務(wù)。
規(guī)劃時(shí)一定要思考清晰,不要在建設(shè)初期同時(shí)出現(xiàn)打即時(shí)配送、到店服務(wù)的場景,這樣無論是研發(fā)資源還是業(yè)務(wù)運(yùn)營資源都不利于配比。
②是否需要增加其他用戶運(yùn)營模塊
各個(gè)平臺的種樹、小游戲等增加了用戶在平臺的時(shí)長,具體效果如何,需要視數(shù)據(jù)而定。
但絕對不是其他平臺有了這些,自建平臺就必須要有。尤其是一些不搭噶的小游戲,其實(shí)是沒必要上的,當(dāng)然如果研發(fā)出【羊了個(gè)羊】這種現(xiàn)象級小游戲另說。
在疫情期間,普通用戶除了游戲、在線購物處理富余時(shí)間外,對一些當(dāng)?shù)匾咔榈膬?nèi)容,在線兼職等信息的獲取有所需求,視情況可以做對應(yīng)的用戶運(yùn)營模塊的內(nèi)容。
2020年疫情發(fā)口罩,2022年居家隔離一個(gè)半月,作為醫(yī)藥連鎖的在線業(yè)務(wù),沒有做好流量轉(zhuǎn)化與流量留存,這是至今認(rèn)為的大遺憾。
(2)需求優(yōu)先級管理
遵從MVP策略,低優(yōu)先級需求在建設(shè)初期不能消耗資源,這是非常有必要的。
尤其是大模塊需求,一定要先討論清楚它們的優(yōu)先級,做過兩三個(gè)幾百人天的大模塊需求,后續(xù)變成雞肋功能,就發(fā)現(xiàn)是初始需求討論不夠清晰。當(dāng)然,這也很考驗(yàn)產(chǎn)品的能力,需求提出方及timeing是不可控的。
(3)業(yè)務(wù)落地OKR
不是KPI,也不是BOSS拍板就能做好一個(gè)0-1的項(xiàng)目。產(chǎn)品努力在前面推,有的時(shí)候也不一定起效果。其實(shí)OKR管理是一個(gè)很有效的機(jī)制,當(dāng)然這也要看公司的管理制度。
三、分銷商城
分銷商城的模式要實(shí)現(xiàn),其實(shí)不在于系統(tǒng),在于授(xi)課(nao)講師的能力。一般分銷商城的業(yè)務(wù)模式是靠會銷進(jìn)行開單,在這一塊,大部分都是游走咋【黑白灰】邊緣。
基于系統(tǒng),咱們聊一下,怎么做系統(tǒng)合規(guī):
1. 合規(guī)的分傭鏈路
超過3層分傭,大家就需要被……(你懂的)。但現(xiàn)實(shí)是往往分銷商城想要做大做強(qiáng),就需要拉更多的人參與進(jìn)來,讓裂變路徑盡可能的形成【網(wǎng)】,而非單一的【線】。
所以就需要建設(shè)多條合規(guī)的分傭鏈路(以下言論,僅代表筆者自己的認(rèn)知,不承擔(dān)任何法律風(fēng)險(xiǎn))
所以市面上為了分傭鏈路合規(guī),會有【代理-分紅機(jī)制】,【團(tuán)隊(duì)管理-分紅機(jī)制】,【裂變分銷-分傭機(jī)制】。
(1)代理機(jī)制
①代理鏈路設(shè)計(jì)
多級代理之間的關(guān)系建立,代理與團(tuán)隊(duì)、C端消費(fèi)者之間的關(guān)系建立
②代理分紅機(jī)制
一般不適合拿訂單層面的分紅,容易造成訂單超3級分傭,所以一般是做區(qū)域GMV分紅。有團(tuán)隊(duì)分紅模式、區(qū)域分紅模式兩種
(2)團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制
裂變分銷,對個(gè)人講的藍(lán)圖(hua de bing)是拉人賺錢,再拉可以繼續(xù)分傭。在這一塊由于3層分銷機(jī)制在這管控,所以可以在中間加一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制。這里重點(diǎn)關(guān)注人員升級,原團(tuán)隊(duì)的管理問題(是否帶走原團(tuán)隊(duì))。
(3)分銷分傭
分銷分傭,在合規(guī)叫法上有直銷分傭,裂變分傭。在此需要針對C端顧客進(jìn)行關(guān)系綁定。
以上三條鏈路都會涉及關(guān)系綁定,為了產(chǎn)品的延展性,在考慮建立關(guān)系鏈路時(shí),一定要分開做,不要合并鏈路關(guān)系。
2. 各級身份會員權(quán)益
針對各級代理、團(tuán)隊(duì)人員、分銷員、普通會員要設(shè)計(jì)對應(yīng)的會員權(quán)益及對應(yīng)的升級管理制度。
3. 傭金繳稅問題
稅一定要繳,這方面市場上有比較成熟的第三方。當(dāng)然,在稅務(wù)管理越來越合規(guī)的情況下,這一塊跟著優(yōu)化改進(jìn)。