他一分錢不掏，就在全國(guó)瘋狂裂變5300家水果店，全靠員工爭(zhēng)著搶著送錢幫他開店，如今一年?duì)I收100億，成為水果連鎖行業(yè)第一，企業(yè)規(guī)模足是第二名是2.8倍！即將沖刺IPO！

這就讓人不禁好奇，中國(guó)萬億級(jí)的水果市場(chǎng)，憑啥只有百果園，成為中國(guó)水果大王？

其實(shí)百果園所采用的，是一套合伙模式，看完一定會(huì)讓你拍案叫絕！

百果園每開一家新水果店，主要有三個(gè)投資方：大區(qū)加盟商，片區(qū)管理者，還有店長(zhǎng)，它門店的股權(quán)結(jié)構(gòu)，和具體的分工是這樣的：

首先店長(zhǎng)投入80%的資金，負(fù)責(zé)門店經(jīng)營(yíng)的工作；

其次片區(qū)管理者，要對(duì)自己所管轄片區(qū)的所有新店，投入17%的資金，并對(duì)新店進(jìn)行賦能。

最后大區(qū)加盟商，要對(duì)自己所管轄大區(qū)的所有新店，投入3%的資金，并且擔(dān)任大區(qū)門店選址，和擔(dān)任門店法人的工作，然后把經(jīng)營(yíng)權(quán)授權(quán)給店長(zhǎng)。

那當(dāng)門店實(shí)現(xiàn)盈利之后，利潤(rùn)又是如何分配的呢？其中百果園分30%，其余的70%則按照門店的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行分配。

所以百果園以股權(quán)為紐帶，形成上下統(tǒng)一的利益鏈。既解決了直營(yíng)模式下重資產(chǎn)投入的問題，又激發(fā)了員工自我管理，提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

那百果園總部又不投錢，它為啥還要分30%呢？因?yàn)榭偛繒?huì)給門店提供一系列的支持，比如：

第一：加盟店前三年如果虧損，虧損額全部都由總部來承擔(dān)；

第二：總部免費(fèi)給你品牌；不收你加盟費(fèi)，還不賺你商品差價(jià)；

第三:總部會(huì)給你提供供應(yīng)鏈，還有線上平臺(tái)的支持，還教你做社群、做營(yíng)銷活動(dòng)等等。

那有了總部這個(gè)強(qiáng)大的后盾，不僅刺激了大家資金的投入，而且還不需要擔(dān)心經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，大家輕裝上陣，放手去干就完了

這時(shí)，大家就會(huì)疑惑了，那百果園究竟是如何復(fù)制裂變那么多新店長(zhǎng)的呢？

原因很簡(jiǎn)單啊，百果園對(duì)所有門店都有一個(gè)考核，要求每家門店每年必須培養(yǎng)一名新店長(zhǎng)，那你想，1生2,2生4,4生8，這一招直接解決了人才培養(yǎng)和復(fù)制裂變難題。

同時(shí)呢，百果園還設(shè)計(jì)了一套“門店股權(quán)流動(dòng)體系”，這招就更牛了，直接讓能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的老店長(zhǎng)，更充分地發(fā)揮他們的價(jià)值。具體怎么做的呢？

比如店長(zhǎng)的老店，一年的分紅是10萬塊，如果你愿意放棄這家老店的股份，去開拓新店，那總部就會(huì)直接一次性給你補(bǔ)償3倍，也就是30萬，這就相當(dāng)于未來三年老店的收益，而且呢，還把你最初投入的成本，也原數(shù)返還，還沒完，你還可以升官，成為片區(qū)經(jīng)理，擁有17%的投資權(quán)，去投資和賦能更多的新店，甚至呢，你未來還有可能升值成大區(qū)經(jīng)理。

這套“退出機(jī)制相當(dāng)于門店擴(kuò)張的“加速器”，讓優(yōu)秀的老員工沖鋒在市場(chǎng)一線，提升門店拓展成功率。

所以百果園有著完整的人才生長(zhǎng)體系：從新店長(zhǎng)，到片區(qū)管理，再到大區(qū)加盟商。員工一踏進(jìn)百果園的大門，就開始扎根，自然也就很難離開了。

反觀很多連鎖門店經(jīng)營(yíng)者，為什么在開前5家店時(shí)，賺得盆滿缽滿，眼見著發(fā)展勢(shì)頭極強(qiáng)，結(jié)果擴(kuò)張到十家店時(shí)，反倒賠錢了？原因就是，你門店數(shù)雖然增加了，但是你的人才、經(jīng)營(yíng)和管理系統(tǒng)，沒有跟上門店的擴(kuò)張速度。

這必然會(huì)導(dǎo)致管理成本高，效率低下，員工的創(chuàng)新動(dòng)力和積極性嚴(yán)重不足。平庸的員工混日子，優(yōu)秀的員工看不到未來，最終自立門戶者另尋他路！

因此，影響企業(yè)發(fā)展因素很多，就比如戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品體系、經(jīng)營(yíng)模式，但這些都不是最核心的，最核心的一定是人才體系。不構(gòu)建人才土壤，所做的一切都是在修剪枝葉，沒有牢固的根基。到最后，還是只有老板一個(gè)人在迎頭奮戰(zhàn)。

但是呢，到底是老板自己的力量？還是一伙人、一條心，猛干一件事情的力量大？

是老板一個(gè)人的點(diǎn)子多？還是集思廣益，來得更有創(chuàng)造力？這就是為什么傳統(tǒng)企業(yè)，要采用合伙制原因了。